一个是车BU半年营业额达到了100亿元，相当于2023年全年（47亿元）的两倍还多。而且软件为核心的智能解决方案，前期投入大，后期投入边际成本相当低（要维护和迭代）。这导致同样的营业额，越做利润率越高。

  主机厂持有一二级供应商的部分股权，是跨国车企常规操作（特别是日企）。它本质仍为垂直整合，交叉持股只为了强化长期业务联系（保供保订），双方的根本纽带仍基于普通商业规则。

  但是像引望这样，以技术合作为主轴，搭建开放性研发采购平台，全球业内非常罕见。这与多个主机厂、供应商组建的松散技术联盟有很大区别。

  华为的消费者业务从手机跳转，符合第二曲线定律。选定汽车行业，并非单纯由于汽车行业价值更高、体量更大，更重要的是，大家都认识到，汽车智能化趋势下，汽车的核心技术与核心价值，从发动机、变速箱转向芯片、软件、网络等ICT技术。后三者都是华为长期投资的强项。

  智能汽车和智能手机在某一些程度上开发方式、演进方式和经营销售的方式，都有重叠。这就是怎么回事，有些传统车企对智能化新时代显得很不适应。

  智能化的底层逻辑，是交互的变革。即无互动座舱，逐渐向多模态交互演进，背后是软硬件共同定义的场景工具。车机OS如今已经很像手机OS，不仅长得像，而且中间件、基础库、工具链和虚拟层，都是一个套路。如此，汽车的新研发规律，就落入到华为擅长的开发路径当中。

  2019年，华为发布了1+8+N手机生态战略，这实际上的意思就是智能化生态的雏形。介入汽车业务后，汽车取代手机，处于“人车家”生态的核心（小米也提出类似的概念）。万物互联和万物物联的生态架构，可以平滑过渡。

  当然，汽车为核心的生态复杂度，远超于手机为核心的时代。不止是硬件复杂度比手机高了两个数量级，而且主机厂对操作系统软件、底层服务的开放颇有疑虑，也没有经验。

  放的太大，担心影响车机安全（包括驾驶安全和数据安全）；管得太死（像跨国车企只开放苹果的OS映射），第三方开发者和组织，就很难深度介入，一直处在弱小的地位，生态建立就无从谈起。

  华为给出的处理方法，是自己构建E-E架构、自己做传感器硬件（尤其是激光雷达），以此形成了软件算法的积累和软硬匹配/解耦能力的积累。

  硬件最突出的领域在于，华为掌握了芯片设计制造的全链全过程技术（虽然不符合分工成本原则，但受制裁后必须亲自下场），生产了Soc算力芯片、服务器芯片、AI芯片（昇腾）、5G基站芯片（天罡）、5G终端芯片（巴龙）和各种专用芯片。

  而华为鸿蒙系统的推出，并迅速脱离了“安卓换壳”的尴尬，形成了自己的数据库和分布式存储能力，为全栈全场景的算法和超算能力打下基础。后者正是华为云的搭建要素。

  华为智能的业务盘子，包括智驾、智舱、智电（控制）、智能网联和智能车云。5G技术、无线通信、AI、云计算、物联网、大数据、网络安全等ICT技术，为以上智能业务提供支持，运作于穿透不同平台的统一操作系统：鸿蒙系统。

  业内还没有哪个供应商或者主机厂，有如此全面的能力和涉猎面。2021年，华为轮值CEO徐直军曾经说“华为打算做汽车业的博世”，其实华为很快突破了博世的产品面、研发方式、价值链地位，甚至连客户（主机厂）关系都正在谋求改变。

  现在华为的三种业务模式（零部件、HI模式和智选车模式）广为人知。车BU内部员工曾说，内部不怎么区分是哪种业务模式。这是有可能的，因为对于研发部门来说，三条线的相应任务，对应的具体研发单位，可能是同一个，但华为车BU的三条业务线还是清晰的。

  华为提供的零部件包括电机、通讯模组、车载摄像头、超声波雷达、毫米波雷达、激光雷达、车规芯片、TBoX和AUD等，客户包括比亚迪、宝马、通用五菱、沃尔沃、吉利、奔驰、奇瑞、一汽奥迪、东风、哪吒等。舆论一般只盯着激光雷达，因为其技术上的含金量和价值较高。而华为的目的，就是将其打成白菜价，压低整个智驾系统的报价。

  华为的模块化解决方案，即通常所称的HI业务，其产品最重要的包含MDC平台（智驾）、CDC平台（座舱计算）、VDC平台（车控），提供给主机厂客户。目前客户包括阿维塔、极狐和广汽传祺。

  随着引望平台的搭建，HI客户数量将进一步增加。如果依托引望平台的采购成本能有效压缩，客户数量将出现跃升。这也是阿维塔率先入股引望的目的之一。

  智选车模式就是大家讨论很多的四界（与赛力斯合作的问界、与奇瑞合作的智界、与北汽合作的享界、与江淮合作的尊界）。现在华为正在慢慢地将品牌商标有偿交付给主机厂合作方，不可能影响华为从设计端就开始把控整车研产销流程。

  智选车模式，有人总结说“带电的研发，没电的外包”。其实不大准确，因为华为对整车造型也有很大发言权。而电池单体到PACK，采购方式解决，华为并未介入，华为介入的是PACK管理。

  从品牌战略开始，到产品战略与产品定义（做什么车），再到造型设计，都由车BU智选车业务部主导，与合作伙伴共同完成。

  三电系统、充电技术和充电桩开发，都由华为数字能源负责。E-E架构、智驾智舱、车联网、关键电子部件，都由华为车BU下属的各部门完成。

  而底盘开发、车身内外饰开发和生产制造、物流采购等，则交给智选车的合作方负责。

  智选车与前两个业务还有一个明显的不同，就是华为将利用终端BG旗下的手机门店负责渠道运营（可能有部分托管），而交付和售后则由各家主机厂的4S店负责。华为的消费者业务，已经建立了大量的渠道资产，品牌IP价值也打出来了。智选车复用消费者BG的前台资源，是合理的安排。

  和零部件、HI模式不同，华为深度且全程介入智选车的研产销，相当于一同承担OEM的责任，而且质量控制和品牌建设，都由华为车BU主导。在合资体制下，与合作伙伴吵架的机会也大增。双方除了利益和责任争执，还有不同造车思想和方法论的分歧。

  鉴于智能化时代汽车的复杂度实际上更高，华为与智选车主机厂伙伴之间的矛盾此起彼伏。有人形容为“矛盾重重”，虽不贴切，但也有点迹象。当然，如果像问界那样在市场上快速打开局面证明成功，合作矛盾将下降为具体业务的层面上。

  华为独立车BU，并成立平台级公司引望，吸引主机厂伙伴入股，这一点和出售荣耀的逻辑不同。后者因为当时受到美国制裁的压力比较大，消费者业务在全世界内几近，亟需现金流实现消费者BG业务转型，出售荣耀换得华为整体生存机会，可谓“生死搏”。而车BU独立，则基于另一番逻辑。

  有人说因为车BU乃至整个华为汽车业务不赚钱，想甩包袱。这个认知是静态和表面化的。不赚钱是一个现实（2024年可能扭亏为盈），但当期业务盈亏并非考虑重点。以软件为核心价值的汽车业务，前期投入成本巨大，销售规模偏小，亏本是板上钉钉的。

  而软件做出来了，后期边际成本（维护和OTA升级）非常低，多卖一套的成本接近于零。一旦交付的规模越过某个临界点，就会突然转盈，而且一发不可收拾。即便2024年未能扭亏，华为既然将汽车业务作为整个公司的战略重点，每年投入超过百亿元，怎会是连几年的耐心都没有，就急于出售呢？

  目前阿维塔第一个出资，持股10%。华为在5个城市（深圳、东莞、上海、苏州、杭州）都注册了“XX引望”。阿维塔入股的是深圳引望，有人猜想，是否将有5个位置虚席以待。这个猜想有合理性成分，但不管怎么说，有几点可以确认：不是所有智选车伙伴都入股，入股开放期可能很长，最终可能合成一个大采购平台，但研发可能还是分条分块。

  华为不造车，但拿走的都是汽车的“增量”业务。如何理解“增量”？就是新产生的价值，而且是未来核心价值。华为瞄准了汽车产业蛋糕中最大的一块。

  虽说是增量，但有增就有减，传统一二级供应商的利益基本盘将受到严重挤压。除非后者能迅速转型，和华为大打对攻战。迄今为止，我们正真看到跨国一级供应商纷纷裁员、将传统业务独立分拆出去，留下新兴业务集中投资。

  也就是说，他们还在做内部组织架构的适应性调整。产品线上，包括智能汽车产业的一整套方法论，有点跟不上节奏。

  这种情况下，车BU独立和开放股权认购，当然有融资意图，但华为不存在甩包袱的想法，反而要拉紧主机厂合作伙伴，营造利益共同体，让后者在战略上释疑，巩固业务合作关系。

  华为的构想当中，是为汽车全行业提供智能技术和算力为底座的合作平台，与车企实现利益捆绑，策略上有长远眼光。虽然在具体业务上有一些急功近利的操作，伤了一些合作伙伴的心，但华为高层还是能够认识到这一点，提供开放性更强、利益羁绊更长远的合作模式。一些跨国品牌，也开始采购华为的合作，就是对其技术和造车方法论的认可。

  车BU独立还有个好处，就应该精简自己的业务线，重新将价值锚定消费者业务。有必要注意一下的是，鸿蒙智行和鸿蒙生态仍然留在华为体系，并未纳入引望资产包。

  鸿蒙智行的重点是整车销售。这次的入股引望协议，不再提及要求华为承诺不再从事相关业务的说辞。这就大有讲究了。

  而鸿蒙生态属于跨平台软件业务，华为仍然想掌控垂直领域（软件、硬件、芯片、云端），并将打通的钥匙（就是鸿蒙）掌握在自己手里。从2019年的“1+8+N”到今天的引望，这个策略没有一点改变。